Stratégia ľudských zdrojov – ako na to

Najlepšie výsledky dosahujú manažmenty ľudských zdrojov vtedy, keď sa vedome rozhodujú, čo robiť a čo nerobiť, akým spôsobom sa prostredníctvom HR odlíšiť od konkurencie a akým spôsobom prostredníctvom ľudí podporiť realizáciu podnikateľskej stratégie.

To je presný opak bežnej praxe, v rámci ktorej sa vo firmách veci dejú historicky („vždy sme to tak robili“), kopírovaním druhých a prinášaním tzv. best practices prostredníctvom konzultantov (čo je zase len iná forma kopírovania).

Lenže stratégia, to je naopak predovšetkým snaha o odlíšenie, nájdenie konkurenčnej výhody – a to sa kopírovaním nikdy nepodarí.

Ako teda k tvorbe HR stratégií pristupujeme v Centire?

1. Produktivita

Najprv sa pozeráme na peniaze. Analyzujeme ukazovatele ako produktivita z tržieb (koľko eur firma utŕži na jedno euro osobných nákladov) alebo produktivita z pridanej hodnoty (koľko eur pridanej hodnoty firma vyrobí na jedno euro osobných nákladov). Sledujeme vývoj v čase a porovnávame ho s konkurenciou a trhom. Ide o príklady kľúčových ukazovateľov dlhodobej konkurencieschopnosti firmy, ktoré firmy musia mať pod kontrolou.

Obraz o produktivite práce dáva základnú informáciu nielen pre riadenie ľudských zdrojov, ale aj pre udržateľnosť biznis stratégie. Produktivita by mala byť minimálne na úrovni konkurencie, ak to tak nie je, treba sa zaoberať tým, ako to zmeniť. Vtedy prichádza k prvým zásadným rozhodnutiam (vrátane možnosti „netreba nič meniť“, ale to málokedy).

Keďže manažéri ľudských zdrojov často nie sú podkutí vo financiách, veľa sa s nimi o tom na začiatku rozprávame. Máme skúsenosť, že práve cez čísla dokážu manažéri HR úsekov najlepšie získavať na svoju stranu ostatných manažérov, ktorým sú bližšie tvrdé dáta alebo konkrétne výrobné témy.

2. Quick wins

V nadväznosti na analýzu produktivity s manažérmi hľadáme spoločne odpoveď na otázku, kde by zlepšenie výkonnosti zamestnancov prinieslo pre organizáciu najväčší rozdiel. Ktorých pozícií sa to týka, ktorých prípadov či situácií, ktorých procesov?

3. Kompetencie

Spoločne s manažérmi robíme prehľad v tom, aké vedomosti, zručnosti, skúsenosti (= súhrnne kompetencie) bude firma v najbližšom čase potrebovať a kde vidíme v najbližšej budúcnosti  najväčší rozdiel medzi potrebou a realitou. Následne hľadáme riešenia, ako kompetenčnú medzeru prekonať – náborom nových zamestnancov? Platovým zvýhodnením nedostatkových profesií? Vzdelávaním či rekvalifikáciou súčasných? Dlhodobou spoluprácou s niektorou strednou školou či univerzitou? Spoluprácou s inou firmou? Prípadne, ak odpovede nie sú uspokojivé, úpravou biznisu?

4. Motivácia

Pozeráme sa na motiváciu zamestnancov, a to zo všetkých strán. Zisťujeme, či je vhodne nastavený odmeňovací systém, resp. systém riadenia výkonnosti. Je na všetkých pozíciách konkurencieschopný? Je nejakou časťou naviazaný na výsledky, ktoré zamestnanec sám dokáže ovplyvniť? Oplatí sa mu byť iniciatívny, alebo je z pohľadu výkon/odmena pre  neho výhodnejšie byť priemerný? Pozeráme sa na systém nefinančných benefitov, kde takmer vždy nájdeme priestor pre citeľné zlepšenie (druhá vec je potom realizácia). Akým spôsobom motivujú zamestnancov manažéri, majú tieto zručnosti, treba ich to učiť? Majú prehľad, čo ich zamestnancov motivuje a demotivuje? Z akých dôvodov zamestnanci z firmy odchádzajú?

V tejto fáze samozrejme komunikujeme nielen s manažérmi, ale aj so zamestnancami, či už osobne, alebo pomocou prieskumov.

5. Organizácia práce a firemná kultúra

Aj schopný, skúsený a motivovaný zamestnanec po istej dobe vyhorí, ak bude míňať energiu v neproduktívnych aktivitách. Spolu s manažérmi a zamestnancami preto hľadáme, ako zlepšiť organizáciu práce tak, aby firma využila potenciál ľudí čo najlepšie. Pozeráme sa na rozdeľovanie a hodnotenie práce, plánovanie, usmerňovanie zamestnancov, určovanie priorít, delegovanie a rozhodovanie. Súčasne sa rozprávame o tom, ako využiť siné stránky svoje firemnej kultúry a prípadne ako intervenovať v smere želanej zmeny (robíme v rámci toho zjednodušenú analýzu firemnej kultúry; v prípade záujmu aj komplexnú).

6. Kontroling

Spolu s manažmentom najprv definujeme oblasti, o ktorých potrebujeme zisťovať informácie a následne navrhujeme, ako potrebnú informáciu zisťovať. (Na rozdiel od častého opačného postupu, keď sa – a nielen v HR –  meria to, čo sa dá merať najľahšie.) Spravidla navrhujeme 10-15 kľúčových parametrov, ktoré monitorujú vývoj produktivity práce, stav kompetencií v organizácii, stav kritických profesií, spokojnosť zamestnancov s vybranými motivačnými faktormi. Často ide o jednoducho konštruované ukazovatele, ktoré síce nie sú 100% presné, ale dávajú manažmentu informáciu, ktorú potrebujú.

7. Strategické iniciatívy

Ak z predošlého vyplynie potreba zavedenia zmien v jednotlivých systémoch riadenia ľudských zdrojov (výber, adaptácia, rozvoj, hodnotenie, odmeňovanie, kultúra), pomenujeme ich v detaile potrebnom pre operatívu. Skúsenosť pritom velí, že radšej menej dobre komunikovaných a vyladených iniciatív, ako veľa polovične realizovaných.

Stratégiu ľudských zdrojov teda vnímame ako nástroj, ktorý:

• V dobrom prevedení dokáže v očiach súčasných aj potenciálnych zamestnancov odlíšiť firmu od konkurencie. Employee branding a employee engagement sú plné strategických otázok a odpovedí.
• Má čo najefektívnejšie rozvíjať biznis stratégiu firmy. Čo znamenajú firemné ciele na úrovni personálu, osobných nákladov, produktivity práce?
• Usmerňuje, ako pracovať so zdrojmi určenými na rozvoj ľudí; identifikuje ľudí a postupy, investícia do ktorých sa najviac prejaví v celkovom chode organizácie.
• Usmerňuje čiastkové systémy riadenia ľudských zdrojov (výber, adaptácia, rozvoj, hodnotenie, odmeňovanie, kultúra).