Stratégia HR – rozhodnutia, ktoré robia rozdiel

Riadenie ľudských zdrojov je spravidla zavalené operatívou a zamestnancov na HR oddelení je spravidla práve toľko, aby to ako-tak zvládali. Nedávna štúdia IBM, podľa ktorej iba 16% šéfov firiem považuje riaditeľa ľudských zdrojov za svojho kľúčového partnera, naznačuje, že CEO od HR väčšinou nič iné ani nechcú.

Naša skúsenosť však vraví, že HR nie je univerzálny servis rovnaký v každej firme. A rozdiely medzi HR nie sú len na operatívnej úrovni, napr. ako firma prijíma zamestnancov alebo ako realizuje vzdelávanie. Rozdiely sú aj v strategických otázkach – čo sa firma vedome rozhodla robiť a nerobiť, akým spôsobom sa prostredníctvom HR rozhodla odlíšiť od konkurencie, akým spôsobom dokázalo HR podporiť realizáciu biznis stratégie.

HR stratégia, ak sa tak má nazývať, by mala byť plná zásadných rozhodnutí, čo robiť a čo nerobiť. Najmä tá druhá časť – čo nerobiť – je esenciou každej stratégie. Robme len niečo a robme to naplno.

Najdôležitejšie sú pritom tie rozhodnutia, pri ktorých sa možné alternatívy navzájom vylučujú. Napr. nemožno ísť zároveň aj stratégiou čo najnižších osobných nákladov, aj stratégiou podchytenia najlepších talentov na trhu.

Čím viac takých rozhodnutí firma prijme, tým lepšie bude investovať svoje peniaze, čas a energiu. Naopak keď firma robí všetko, pravdepodobne to tak aj bude vyzerať.

Dobrá stratégia ľudských zdrojov dokáže v očiach (potenciálnych) zamestnancov odlíšiť vašu firmu od konkurencie. Employee branding a employee engagement sú plné strategických otázok.

A v neposlednom rade – HR stratégia by mala čo najefektívnejšie rozvíjať biznis stratégiu firmy. Firma má ciele – čo to znamená na úrovni personálu, osobných nákladov, produktivity práce? Akých zamestnancov bude firma potrebovať?

HR stratégia by v praxi mala odpovedať na niekoľko základných otázok:

• ako zabezpečiť dostatok kompetentného personálu,
• ako týchto ľudí motivovať, aby dosiahli želanú výkonnosť
• a ako vytvoriť prostredie, ktoré umožní ľuďom efektívne pracovať.

1. Aké nám chýbajú znalosti a zručnosti

Z firemnej stratégie by mali vyplynúť požiadavky na vedomosti, zručnosti, skúsenosti vo firme. Bez tejto informácie sa HR efektívne plánovať nedá. Budeme potrebovať cca desiatich nástrojárov a vieme, že sú takpovediac úzky profil – ako sa postaráme, aby sme ich mali k dispozícii? Spoluprácou so SOŠ, zvýhodneným odmeňovaním, automatizáciou, zmenou biznisu? Alebo sa chceme viac orientovať na dáta – čo to znamená z pohľadu nárokov na znalosti či zručnosti zamestnancov a ako sa postaráme, aby organizácia tieto znalosti získala? Vzdelávaním zamestnancov, prijatím nových, strategickou spoluprácou s inou firmou, školou?

Otázky pre HR stratégiu:

• Aký typ personálu, kompetencií, skúseností budeme potrebovať v najbližšom období? V čom je rozdiel medzi súčasným a želaným stavom?
• Ako ich ideme zabezpečiť? Vzdelávaním súčasných zamestnancov? Hľadaním nových?
• Existuje nejaká špecializácia, ktorej je na trhu málo a robí nás zraniteľnými? Čo s tým vieme ako firma robiť?

2. Ako zabezpečiť, aby zamestnanci „chceli“

Samozrejme, nestačí, že zamestnanci „vedia“. Musia aj chcieť. A to je spravidla výsledok motivácie „zvnútra“ a „zvonka“. Zvonka vieme nastaviť vhodný systém odmeňovania. Konkurencieschopný, ale predovšetkým do určitej miery naviazaný na výsledky, ktoré zamestnanec dokáže ovplyvniť. Vieme nastaviť systém nefinančných benefitov, pokiaľ možno ako ozvenu toho, čo zamestnanci reálne oceňujú (napr. matky možno viac ocenia bezproblémovú možnosť si odbehnúť z práce a niečo vybaviť, ako permanentky do fitka). Nefinančné benefity sú navyše dobrým spôsobom, ako sa odlíšiť od konkurencie. A vieme učiť manažérov poskytovať zamestnancom produktívnu spätnú väzbu, poznať, čo koho motivuje a demotivuje, pochváliť či skritizovať tak, aby výsledkom bolo plus.

Otázky pre HR stratégiu:

• Sú naše platy konkurencieschopné?
• Môže zamestnanec ovplyvniť svojou prácou odmenu a oplatí sa mu byť iniciatívny?
• Máme taký systém nefinančných benefitov, ktorý robí v motivácii reálny rozdiel? Vieme nájsť zloženie benefitov, ktoré nás odlíši od ostatných?
• Aké príčiny odchodov sa dozvedáme z výstupných pohovorov? Je v tom spoločný motív?
• Vieme zistiť trendy v motivačných faktoroch zamestnancov?
• Sú naši vedúci pracovníci dobrí „people manažéri“? Rozumejú motiváciám zamestnancov a vedia ich využiť pre prácu? Čo si o tom myslia zamestnanci?

3. Ako zabezpečiť, aby zamestnanci „mohli“

Môžeme mať schopných a motivovaných zamestnancov, a aj tak ich potenciál utopiť v zle vedených poradách, neproduktívnych aktivitách či v nevhodnej firemnej kultúre. Treťou strategickou témou je teda vytvorenie prostredia, kde môžu zamestnanci zo seba dostať to najlepšie (prípadne kde to z nich dokážu dostať manažéri). Organizácia práce, v rámci ktorej rituály a „takto sa to vždy robilo“ nezabíjajú iniciatívu. Kultúra, ktorá podporuje a oceňuje produktívne prejavy správania. Firmy skúšajú všeličo – agilitu, manažment s takým či onakým prívlastkom… Z nášho pozorovania predovšetkým vyplýva, že menej je viac. Radšej jednu iniciatívu realizovať a komunikovať poriadne, ako mať všetky robené napoly, bez srdca a bez podpory manažmentu.

Otázky pre HR stratégiu:

• Aký sme typ organizácie, ako dosahujeme výsledky? Spoluprácou či individuálnym výkonom? Minimalizáciou chýb, alebo experimentovaním a inováciami? Bijeme sa o zákazníka, alebo optimalizujeme náklady na rozdelenom trhu?
• A akí by sme chceli byť? Kde pridať a kde ubrať?
• Kde zamestnanci vnímajú najväčší rozpor medzi tým, čo sa hovorí na nástenkách a čo naozaj zažívajú?
• Ako oceňovať želané správanie a postihovať neželané?
• Čo to znamená konkrétne? Vieme vytvoriť jednu zásadnú iniciatívu na čele so šéfom firmy, ktorá zastreší potrebné zmeny?

Merajte, analyzujte a argumentujte

To najdôležitejšie zo stratégie ľudských zdrojov sa teda dá zhrnúť do troch oblastí: kompetencie, motivácia a firemná kultúra. Stratégia má obsahovať jasné rozhodnutia a usmerniť čiastkové HR systémy (výber, adaptácia, hodnotenie, odmeňovanie, vzdelávanie).

Jej súčasťou však musia byť aj ciele a merateľné ukazovatele, ktorými by sa dalo overiť ich plnenie, resp. vývoj. Koľkých nástrojárov potrebujeme, koľkých máme, koľkých sa podarilo získať v predošlom roku a koľkých chceme v budúcom? Vie nám panel interných expertov robiť priebežný rating kľúčových IT kompetencií vo firme? Vieme porovnať platy u nás s konkurenciou? Ako sa vyvíja záujem zamestnancov o voliteľné benefity? Vieme zmerať spokojnosť zamestnancov s jednotlivými motivačnými faktormi, od financií po schopnosť nadriadeného motivovať?

HR musí vedieť jasne komunikovať, aký majú jeho aktivity a rozhodnutia prínos pre celkové výsledky. V porovnaní so súčasným stavom by experti na ľudské zdroje mali lepšie rozumieť financiám firmy, zaoberať sa ukazovateľmi ako produktivita práce, pomer osobných nákladov a pridanej hodnoty. Práve cez čísla viac vťahovať do svojich tém tých manažérov, ktorých zaujímajú najmä tvrdé dáta. Len jeden tip na záver: Urobte si graf, ako sa vyvíjajú vaše osobné náklady vo vzťahu k tržbám, pridanej hodnote, porovnajte sa s konkurenciou a choďte s tým za finančným riaditeľom. Sme si istí, že začnete spoločne chápať HR vo firme úplne iným spôsobom.