Manažérske inovácie ako zdroj konkurenčnej výhody?

Inovácie sú kľúč k dlhodobému úspechu firmy. Istý čas môže podnik dobre prosperovať aj so šťastím alebo vďaka podnikateľskej intuícii. Skôr či neskôr sa však zmení trh, konkurenti, nálady zákazníkov a fungujúci model podnikania sa vyčerpá. Potom je buď potrebná nová dávka šťastia a intuície, alebo racionálne inovačné myslenie.

Inovácie majú podniku vytvárať konkurenčnú výhodu, buď v podobe nižších nákladov, alebo ziskovejších produktov a služieb. Majú vytvárať lepšiu hodnotu pre podnik, partnerov, dodávateľov aj zákazníkov. A snahou každého podniku je, aby si z tej lepšej hodnoty ponechal čo najväčšiu časť.

Za inováciami produktov a služieb jednoznačne stojí snaha odlíšiť sa. Nikto nechce robiť to, čo konkurencia a rovnakým spôsobom, ako konkurencia, lebo to je zaručená cesta k priemernosti.

Gary Hamel bol však asi prvý, kto si všimol, že presný opak sa deje, keď príde reč na riadenie samotné. Firmy od seba kopírujú tzv. best practices a know-how, čo masívne podporujú konzultanti a autori manažérskej pop-literatúry. V konečnom dôsledku sa v riadení firmy podobajú jedna druhej ako vajce vajcu. A keď nie, sú pod tlakom stať sa ďalším vajcom.

Druhou príčinou je opatrnosť manažmentu. Ako vysvetľuje David A. Fields, v poradenskom priemysle diferenciácia služieb príliš nefunguje, pretože manažéri chcú overené riešenia, ktoré bezpečne splnia to, čo sa od nich požaduje. Nechcú riskovať projekt, ktorý ohrozí ich postavenie; okrem toho konzultanta si spravidla najímajú na témy, ktorým sami úplne nerozumejú a novátorské riešenia nevedia dobre vyhodnotiť. (Trochu to pripomína komediálny seriál Yes, minister, kde rozhodnutia politici stupňovali ako „kontroverzné“, ktoré vás pripravia o hlasy a „odvážne“, ktoré vám prehrajú voľby.)

Firmy však potom nevyužívajú šancu získať strategicky výhodnejšiu pozíciu prostredníctvom manažérskych inovácií – odklonením sa od tradičných manažérskych princípov a organizačných foriem. Či už ide o plánovanie a nastavovanie cieľov, alebo motiváciu, koordináciu, kontrolu, manažment znalostí, budovanie vzťahov či rozvoj talentu.

Pričom časom sa skoro vždy ukáže, že to, čo robia všetci, nie je jediná možnosť. Zoberme si niektoré zo zažitých manažérskych dogiem tlačených konzultantmi a populárnymi autormi. Zmena musí začať zhora, zmenu najlepšie provokuje kríza, veľkú spoločnosť môže zmeniť len silný líder, ľudia sú väčšinou proti zmenám, organizácie zvládnu len určité množstvo zmien… Tieto myšlienky nevznikli náhodne, vznikli pozorovaním spravidla veľkých organizácií a hľadaním prvkov, ktoré oddeľujú úspešných od neúspešných. To však neznamená, že neexistujú mnohé príklady, keď sa úspešné zmeny začali diať na periférii organizácií, bez silného lídra, s minimom podpory. Tieto príklady len nie sú natoľko propagované.

Alebo ešte donedávna bolo dogmou, že každá organizácia potrebuje systém pravidelných ročných hodnotení výkonnosti zamestnancov… kým čoraz viac podnikov neprišlo na to, že tento model výkonnosť nezvyšuje, naopak, zamestnancov ubíja. Čoraz viac známych firiem od tohto prístupu ustupuje, čo ale ide do opačného extrému: teraz sú zase všetci agilní, nech už to v praxi znamená čokoľvek.

Manažérske inovácie sa môžu inšpirovať inováciami produktov a služieb, ale nie jedna k jednej. So svojimi zamestnancami jednoducho nemôžete experimentovať tak, ako s prototypmi produktov. Nemôžete ich rozčuľovať nedotiahnutými riešeniami a pozorovať ich reakcie. Ale mnohými vecami sa inšpirovať dá. To si však už zaslúži samostatný text.