Naozaj meriate to, čo chcete zistiť?

Stretávame sa s tým v praxi často. Firmy, samosprávy či organizácie venujú veľa pozornosti spracovávaniu dát a prehľadov, aby mali pod kontrolou svoj chod. Súčasne však zanedbávajú výber údajov, ktoré im o javoch v organizácii naozaj povedia to, čo by radi vedeli. Merajú to, čo sa dá merať najjednoduchšie a potom sedia nad takto získanými dátami a snažia sa ich presvedčiť, aby prehovorili.

Napríklad mestá a obce si merateľné ciele stanovujú v tzv. programových rozpočtoch. Mnohé z nich sú však formulované v štýle „zvýšiť počet parkovacích miest o 120“. V poriadku, hovoríme im, ale je to dosť alebo málo? Koľko máme teraz parkovacích miest a koľko áut sa na ne chce zmestiť? Kým vybudujeme 120 nových parkovacích miest, koľko ich zanikne? Nebolo by výpovednejšie pracovať s porovnaním potrebného a reálneho počtu? Nárast rátať v percentách oproti predošlému roku? (Samozrejme, nech tam figuruje aj tých 120 novovybudovaných miest, na tie sa viažu prostriedky z rozpočtu, ale je to ukazovateľ, ktorý vyplýva z podstatnejších cieľov).

Alebo si zoberme ukazovatele v riadení tzv. ľudských zdrojov, napríklad fluktuáciu. Firemní HR špecialisti si lámu hlavy nad tým, že majú fluktuáciu napr. 15 % a chceli by ju znížiť. Dobre, ale najprv si povedzme – tých 15 % je zle? Ako to vieme? Jednak je potrebné sa pozrieť na reálne finančné náklady spojené s fluktuáciou (náklady na získanie nových zamestnancov, náklady na adaptáciu) a reálne náklady jej prípadného zníženia (benefity, zvyšovanie miezd, retenčný program). Píšem „reálne náklady“, lebo niektoré faktory majú sklony byť zveličené (napr. čas, ktorý by mentor nového zamestnanca venoval inej produktívnej práci). Druhou kategóriou nákladov spojených s fluktuáciou sa týkajú odborného a sociálneho kapitálu. Týka sa fluktuácia vysoko kvalifikovaných pracovníkov, alebo ľahko nahraditeľných? Rozbíja častá obmena pracovné tímy a znižuje ich produktivitu?  Tieto faktory sa kvantifikujú ťažšie, ale dá sa to. Napokon prichádzame na to, že čo chceme vedieť a čo potrebujeme meniť, je niečo úplne iné ako fluktuácia.

Iným príkladom ukazovateľov z praxe HR, ktorý často riešime, sú indikátory spokojnosti zamestnancov z prieskumov. Ich výpovedná hodnota je často nízka. Na druhej strane je zaujímavé, že základný a pomerne jednoducho merateľný HR ukazovateľ, akým je produktivita práce (náklady na prácu v pomere buď k pridanej hodnote, alebo k tržbám), mnohé HR oddelenia vôbec neriešia. Hoci tam sa začína strategická rola ich práce.

Takže keď sa nabudúce pustíte do nastavovania ukazovateľov úspešnosti a dostanete sa k ich prvému zoznamu, overte si, čo si pod nimi vlastne predstavujete  a prečo vám na nich záleží. Akú informáciu vám prinášajú, aké rozhodnutia majú podporiť? Je možné, že prídete na o dosť iný zoznam kľúčových indikátorov ako na začiatku. Ak sa vám to nebude dariť alebo uviaznete v pochybnostiach, ozvite sa, radi vám pomôžeme.

A nebojte sa prekážok typu „toto sa nedá merať“. Ak na tom záleží, je to pozorovateľné. A ak je to pozorovateľné, je to merateľné. Ale o tom inokedy.