Projekt 3: Rozdelenie železníc

Seriál textov k 30 rokom Centire

Monopol ŽSR do roku 2002

Na Slovensku plnili Železnice Slovenskej republiky (ŽSR) do roku 2002 úlohu tak správcu železničnej infraštruktúry, ako aj nákladného a osobného prepravcu. Z funkcie správcu infraštruktúry a súčasne pozície dopravcu plynulo monopolné postavenie ŽSR.

Na základe pravidiel Európskej únie bolo potrebné, aby Slovenská republika umožnila vytváranie konkurenčného prostredia v dopravných a prepravných službách. Tieto pravidlá preto predpokladali postupné rozdelenie správy tratí a infraštruktúry od dopravných/prepravných služieb, aby sa vytvorili jednotné podmienky pre vstup konkurenčných súkromných spoločností – železničných prepravcov a dopravcov – na trh SR.

Rozdelenie železníc na dve spoločnosti

Rok 2002 predstavoval pre Železnice Slovenskej republiky rok zmien a reforiem. V tomto roku sa Železnice Slovenskej republiky rozdelili na dve samostatné spoločnosti: Železnice SR a Železničnú spoločnosť a.s., pričom Železnice SR zostali v úlohe správcu železničnej infraštruktúry a  Železničná spoločnosť a.s. prevzala činnosti nákladnej a osobnej železničnej dopravy.  Následne v roku 2005 priniesla ďalšia reforma rozdelenie Železničnej spoločnosti a.s. na spoločnosť zaoberajúcu sa osobnou dopravou (Železničná spoločnosť Slovensko a.s.) a Železničnú spoločnosť Cargo Slovakia a.s., ktorej ostala nákladná doprava.

Naša práca na procese rozdelenia

Náš konzultačný team v rokoch 2000-2001 významným spôsobom participoval na tomto procese  – konkrétne na rozdelení ŽSR, ktoré nastalo 1.1.2002. Vláda očakávala od rozdelenia železníc vyššiu ekonomickú efektívnosť a sprehľadnenie finančných nárokov na štátny rozpočet. Postupné uplatňovanie projektu transformácie a reštrukturalizácie ŽSR malo zároveň vytvoriť podmienky na liberalizáciu tohto druhu dopravy, aby v budúcnosti umožnilo vstup iných subjektov na trh. Liberalizácia železničnej prepravy bola jednou z podmienok v rámci predvstupových rokovaní s EÚ. 

Situácia v železniciach a náš postup

ŽSR mali v tej dobe viac ako 40 tisíc zamestnancov, čím boli najväčším zamestnávateľom na Slovensku. Našim zadaním bolo navrhnúť objektívne rozdelenie kumulatívnych pracovných pozícií medzi novovytvorené spoločnosti na jednotlivých železničných staniciach, kde vtedy pracovalo na rôznych pracovných pozíciách 17-tisíc zamestnancov.

Detailne sme zmapovali procesy a činnosti, ktoré boli vykonávané na železničných staniciach, pričom bolo nevyhnutné zohľadniť unikátnosť organizácie práce na takmer každej z týchto staníc, pretože veľká časť z nich mala rôznym spôsobom kumulované činnosti do rovnako nazvaných pracovných pozícií. Metodicky, za úzkej spolupráce s klientom, sme jednotlivé procesy a činnosti zaradili do procesných skupín – správa dopravnej cesty a doprava/preprava. Následne sme analyzovali, aká časť fondu pracovného času je na každej stanici a každej konkrétnej pracovnej pozícii alokovaná na jednu alebo druhú procesnú skupinu, podľa čoho mala byť následne ŽSR rozdelená. Vytvorili sme naozaj objektívny postup.

Pomocou stretnutí a následne zberu individualizovaných dát od každého zamestnanca, ktorý zastával pracovnú pozíciu, ktorá nebola jednoznačne priraditeľná do jednej alebo druhej skupiny, sme navrhli veľmi konkrétne riešenie a odporúčanie pre následnú implementáciu rozdelenia ŽSR na úrovni železničných staníc. Veľká časť pracovných pozícií neprichádzala do kontaktu s počítačom, preto sa dáta museli spracovávať manuálne a bolo potrebné zabezpečiť minimalizáciu rizika chybovosti.

Komunikácia návrhu riešenia

Najväčšia výzva však bola spojená s predstavením návrhu nášho riešenia všetkým zainteresovaným stranám – od vrcholového manažmentu, cez stredný manažment, až po odbory. Museli sme naše riešenie obhájiť – ľudia, ktorí boli následne zodpovední za implementáciu delenia v reálnom živote, museli uveriť tomu, že výsledky našej práce sú korektné a môžu sa na ne spoľahnúť. Zažili sme viacero veľmi dynamických prezentácií, stretnutí a ohajob, ktoré viedli k akceptácii návrhu kľúčovej časti projektu rozdelenia ŽSR.

Uplatnili sme skúsenosti s metódou ABC

Pri tomto projekte sme veľmi ťažili z našich skúseností s tvorbou nákladových modelov a kalkulácií metódou Activity-Bsed Costing, pričom sme za základný „zdroj“ v modeli ŽSR použili pracovný čas. Sústredili sme sa na vytvorenie transparentného a auditovateľného modelu alokácie zdrojov – pracovníkov a ich fondu pracovného času – na činnosti, ktoré vykonávali, pričom výslednými „nákladovými objektami“  boli procesy a procesné skupiny podľa požadovaného rozdelenia medzi dve budúce spoločnosti. Takto sme vedeli presne popísať, koľko časofondu pracovníkov a konkrétnych pracovných pozícií bolo spojených s časťou správy dopravnej cesty a koľko s dopravou/prepravou. Model pritom ukázal náročnosť na úrovni jednotlivých staníc a konkrétnych pracovných pozícií, z čoho následne vyplynuli dáta potrebné pre vytvorenie nových organizačných štruktúr a systému riadenia v dvoch nových spoločnostiach. Dostali sme sa tak vlastne prirodzene od tvorby nákladových modelov k procesnému manažmentu a mapovaniu procesov.  

Prepojenie nákladových modelov, alokácií nákladov a procesného manažmentu tvorí dodnes jadro našich konzultačných kompetencií v oblasti optimalizácie procesov a projektov zameraných na znižovanie nákladov.

Renáta Kiselicová

Managing Partner